[스크랩] 미라이공업 셀러리맨의 유토피아...

제가 그리던 꿈의 회사입니다....

이런회사를 만들어 나가고 싶네요...

아님 다녀보고 싶어요

◈ 주요내용
미라이 공업 
잔업, 휴일근무 없음
전 직원 정규직 !
70세 정년, 종신고용 ? 정리해고 NO !
업무 목표 NO !
연간 140일의 휴가 + 개인 휴가 !
3년간 육아 휴직 보장 !
5년 마다 전 직원 해외여행  !

어느 직장인이 꿈에 그린 회사의 풍경이 아니다.
일본 기후현에 자리잡은 전기설비 제조업체 ‘미라이 공업’에서 실제로 이루어지고 있
는 일이다. 구조조정과 성과주의가 기업과 시장의 ‘상식’이 된 요즘 세상과 정반대의 
기업 활동을 하면서도 일본 동종 업계 ‘시장 점유율 1위’ 의 결과를 이루어 냈다. 세
계적인 대기업 마쓰시다(내쇼날 전기)를 누른 이 신화에 일본열도는 흥분했고, 언론
은 ‘유토피아 경영’이라는 표현을 사용하면서 주목했다. 경쟁과 효율이 아닌 ‘사원이 
행복해야 회사가 잘된다’, ‘회사는 사장도 주주도 아닌 사원의 것’이라는 현대의 시류
와 정반대 경영학을 펼치고 있는 ‘미라이 공업’ 성공의 비밀은 무엇인가?
1)유토피아 경영 ‘야마다 사장’
미라이 공업을 세운 야마다 사장은 오전 늦게 출근해 속옷 차림으로 사장실에
서 그날 그날 배달되는 연극 포스터를 바꿔 끼운다. 좀 처럼 사장실 바깥을 나가 공
장을 돌아다니는 일이 없다. 일본 전역에 위치한 30여개의 공장과 영업소중 ‘야마다’
사장이 가본 곳은 다섯 곳에 불과하다. 사원들에겐 ‘먹이’만 주면 되지 지시, 감독할 
필요가 없다고 말한다. 당근만 있으면 사원들은 스스로 알아서 한다는 것. 이런 야마
다 사장의 경영 비법을 듣고자 일본 전역에서 한 달에 강연 요청만 평균 10건이 넘
고 일주일에 두, 세건씩 인터뷰 요청이 들어온다. 그 중엔 ‘닛산’이나 ‘도시바’ 같은 
대기업들도 들어 있다.      
2)선풍기 승진 - 성과주의는 필요 없다
미라이에는 영업 목표나 생산 목표를 사원들 개개인이 직접 정한다. 성과에 따
른 인센티브나 경쟁적인 인사제도도 없다. 
‘야마다 사장’은 91년 상장할 당시 이름 적힌 쪽지를 만들어 선풍기를 틀어 가장 멀
리 날아가는 쪽지부터 과장을 시켰다. 그 후엔 볼펜을 던져 과장을 정하기도 했다. 
어짜피 기업엔 일을 잘하는 사람 20%와 평균인 사람 60%, 못하거나 안하는 사람 
20%로 이루어져 있다고 ‘야마다 사장’은 말한다. 때문에 효율과 경쟁, 그리고 목표
의 강조 보다는 사원들을 믿고 맡기고 회사가 직원을 감동 시키면 사원은 남들과의 
경쟁이 아닌 자기 자신을 위해 노력을 하게 되어있고, 그것은 곧 회사의 성장으로 연
결 된다고 미라이 공업의 야마다 사장은 주장한다. 그리고 실제로 미라이 공업의 사
원들은 자기 자신을 위해 일하는 것이 어떤 결과를 낳는지 보여준다.
3)제품의 90%가 특허 상품
미라이공업의 1만8000종 아이디어 상품 중에는 90%가 특허 상품이다. 그것도 
사원들이 자발적으로 낸 아이디어로 만든 상품들이다. 상품들의 대부분은 고도의 전
문 기술을 요하는 제품들이 아니다. 일본내 80%를 점하고 있는 전기스위치 박스의 
경우, 벽 뒤에 장착하는 제품이다. 기존에는 박스 속 전기 장치가 망가지면 어림잡
아 벽을 뚫어야 하는 불편을 겪었다. 미라이공업은 이 박스에 알루미늄 테이프를 붙
이는 작은 조치로 시장을 장악했다. 휴대용 금속탐지기로 위치를 찾아내 정확히 벽
을 뚫을 수 있도록 한 아이디어다. 미라이업에서 가장 눈에 띄는 구호가 ‘항상 생각
하라’다. 여타의 다른 기업에서도 많이 볼 수 있는 구호지만 미라이에서 이 구호는 
의미가 다르다. 사원들은 1년에 만여 건에 이르는 아이디어를 제안하고 이 제안은 회
사 시스템 개선에서 신제품 개발까지 다양하다.  상사 욕, 월급 불만을 제외하면 어
떤 내용이라도 일단 500엔. 제품에 적용되면 최고 3만엔까지 준다.
4)사원이 행복해야 회사가 잘 된다
2006년 미라이 800명 전 직원은 회사 창립 40주년을 맞아 오스트레일리아로 해
외여행을 갔다 왔다. 출산을 하면 3년의 출산 휴가를 낼 수 있고, 70세까지 아무 걱
정 없이 다닐 수 있고, 잔업이나 휴일 근무가 없고, 1년에 140일을 쉬는, 미라이 공업
은 “회사보다 가정을 소중히”라고 말한다. 사원들이 회사를 통해 행복함을 느끼고, 
자기 생활이 즐거워야 그 바탕이 되는 회사를 위해 자발적으로 최선을 다해 일하게 
된다. 그러면 자연스레 회사는 발전하게 된다.  
:: 미라이 공업 창업주 야마다 사장의 말! 말! 말!

1) “인간은 말이 아니다. 당근과 채찍의 조화는 필요 없다. 단지 당근만이 필요할 
뿐 ... 사원들을 놀게 하라”
2) “인간은 물건이 아니야 그러니 원가 절감은 옳지만 급료를 낮추는 것은 잘못된 것
이야.인간은 코스트가 아니야”
3) “기업이 커져서 사원에게 도움이 된 적이 있나?  기업은 기업 자체를 위해서가 아
니라 사원을 위해 있는 거야”   
4)“사원은 모두 같아, 선풍기를 불어 아무나 과장을 시켜도 다 잘해”     
5) “노르마(업무 할당량) 따위는 필요 없어, 사원들은 알아서 다 해”

일하지마라.
쉬어라.
미래를 준비하라.
 
 
 
출근시간-8시30분
사장-10시
 
일해,일해,일해라고 하지 않아야 사원들이 알아서 잘한다.
마쯔시타전기를 이긴 전기설비제조업체
"항상 생각하라"
 
전기절약 스위치마다 담당자이름이 적혀있음.낮에는 복도랑 사무실에 불을 켜지 않는다.
70평생 자가용을 사본적 없다.
300명 직원에 복사기 1기뿐.
식원 발행도 하지않는다.
한여름에도 사장실에도 에어컨 켜지 않음.
정년70세.
전원 정규직
5년마다 전직원 해외여행-20억원이상 듦
1년마다 전직원 국내여행-
3달에 한번 10일짜리 휴가.
그외 일본 연휴기간엔 +로 더 준다.
샌드위치데이는 무조건 쉰다.
사원평균 연봉 6,000만원-일본 대기업수준
일본회사중 가장 많이 놀게 해준다.
일본에서 근무시간이 가장 짧다. 잔업금지.특근도 없음.
 
란닝구에 빤스...그리고 슬리퍼를 신고 다닌다. ^^;;
한달마다 모든 사원들의 제안서-신제품아이디어 심사-전문서적참고하여 심사함.
 
일본에서는 유토피아경영이라고 불리우고 있음.
 
항상생각한다에 나온 특허상품이 생산제품의 98%
전기공사용 나이프90%점유, 스위치박스 80%점유,
 
없는것을 생각해서 만들어 판다.
전국의 30의 공장과 영업소- 사장이 가본곳은 5곳뿐.. ㅡㅡ;;
미라이에는 생산목표가 없음.사원각자가 알아서 목표를 세우고 하는것뿐.능력별 대우 금지. 
아무리 열심해도 인센티브없고 능력이 없는사원에게 불이익을 주지 않는다.
승진은 선풍기바람에 종이를 날려 적혀있는 사람이름으로 승진-모든 사원은 똑같다는 생각에..
-평범한 다수사원의 기를 살려주는걸 택했다-
믿고 맡기면 누구나 능력자가 된다는 사장의 생각.
사원을 인간이라 생각하지않는 회사-원가낮출것을 강요하면서 월급을 낮춘다,회사를 살린다는 
명분하의 구조조정, 무리한 야근,특근 ->>미라이가 싫어하는것
사원들이 열심히 일해야겠다는 생각을 갖게 만드는게 경영자의 역할.
 
연극감독이였다가...회사 설립.
연매출 2,000억.
 
야마다 월급의 90%(2억원중에....)극단후원 ㅡㅡ;;에 쓴다.(지역민들에게 무료공연을 위해)
 
사원스스로가 감동해 열심히 하지않으면 기업은 성장하지 못한다.
사원들에게 월급이랑 휴일은 되도록 많이주고 , 차별을 하지 않으면 사원들이 행복해져서 열심히 
일한다.사원들은 기업의 전부다.
 
정말 토요일 새벽에 mbc스페셜 보면서 감동했습니다.
 

 
 
‘미라이 공업’ 야마다 아키오 창업주 연간 휴일 140일·육아 휴직 3년… 전원 정규직·70세까지 연공서열 
“괴짜·엽기? 천만에… 이게 진짜 유토피아 경영” 
[조선일보] 
행색부터 헐렁했다. 셔츠와 면바지에 슬리퍼 차림이다. “추우면 셔츠를 더 껴입고, 더우면 셔츠를 벗고 
러닝만 입는다”고 말했다. 일본 정부가 작년부터 유행시킨 ‘쿨비즈’, ‘웜비즈’의 원조(元祖)란다. 
일과도 헐렁했다. 29일 오전 11시 기후현 본사 공장 상담역실. 전날 끝난 연극 포스터를 뜯어내고 
당일치 포스터를 다닥다닥 벽에 붙이고 있었다. “취미냐”고 묻자 “일. 이것뿐이지. 다른 일은 
사원들이 해. 난 안해. 그래서 사원이 존재하지”라고 말했다. 
당초 허락한 인터뷰 시간은 40분. 그런데 약속 시간이 지나자 점심 먹으러 가잖다. 오후 3시30분까지 
정말로 긴 점심을 함께 했다. 다시 사무실로 돌아와 사진 촬영. 그러자 이번엔 “함께 저녁이나 같이
 하고 돌아가라”고 말했다. 웃으며 손을 내저었다. 
할아버지는 기자가 공장을 견학하는 도중 퇴근했다. ‘현역에서 물러나 그런가 보다’ 했는데, 
“이달(11월) 일본 전국에서 강연만 15번 했다”며 농담을 던졌다. “당신, 운 무지 좋은거야.” 
그는 6년 전 지병으로 같은 연극 집단 출신 창업 멤버에게 회장 자리를 물려줬다. 
(야마다 상담역은 인터뷰 도중 과장 섞인 표현을 종종 사용했다. 오해를 줄 수 있는 표현도 
있지만 그의 성격과 특성을 보여주기 위해 가급적 표현을 살렸다. 말투도 반말투다.) 
■돈뿐 아니라 일할 기분도 준다 
―(일은 사원이 하면) 그럼 경영자는 뭘 하나요? 
“사원이 열심히 일하고 싶도록 만드는 거지.” 
―예를 들면? 
“우리 회사는 정년이 일본에서 가장 긴 70세야. 사원들이 기뻐해. 그럼 ‘회사를 위해 일해야지’, ‘
열심히 해야지’라고 마음 먹고. 경영자는 자신이 일하는 게 아니야. 사원이 일하도록 하는 것일 뿐.” 
미라이공업은 올 들어 고령자고용안정법이 실시된 이후 직원 정년을 61세에서 70세로 늘렸다. 
일본에서 실제로 정년을 늘린 기업은 극소수다. 일본 초우량 대기업인 도요타자동차도 정년을 
65세로 늘렸을 뿐이다. “60부터 똑같은 월급으로 70까지. 정부는 돈은 절반만 줘도 좋으니 
65세까지 고용하라고 말하고 있지만.” 
그는 말했다. 
“당신이 여기 온 건 서울에 있는 사장이 명령해서 온 게 아니지? 일본 신문을 읽고 스스로 
오겠다고 생각했겠지. 신문 읽고 안 와도 그만. 월급은 받잖아. 그래도 일부러 열차를 타고 
여기까지 와서 이야기를 듣겠다는 적극적인 생각을 가졌겠지. (모든 경영자는) 사원들이 
그렇게 했으면 좋겠다고 기대해. ‘먹이’는 돈뿐이 아니야. ‘기분’을 함께 주는 것이야.” 
―예를 들어서요. 만약 제가 명령을 받아 왔다면? 
“회사가 가엽지 않을까? 난 그런 회사 싫어. 돈 못 버니까. 당신이 명령을 받았으면 마지 
못해 여기 왔겠지. ‘싫다’고 생각하면서 취재할거야. 그럼 좋은 기사 못 쓰잖아. 좋은 기사 
못 쓰면 신문이 안 팔리고. 돈을 못 벌어. 신문은 좋은 기사 쓰고 싶다, 제조업은 좋은 물건 만들고 싶다는 기분이 들도록 해야해. 명령해선 안돼. 명령 금지!” 
―정말 40년 동안 명령한 적 없어요? 
“정년 늘린 게 명령이라면…” 
―그건 (경영) 전략이니까. 
“경영자는 전략을 명령할 뿐이야. 전술은 명령하지 않아. 현장이 가장 현장을 잘 아는 법이지. 
무지한 상사가 말하면 뭐 하나?” 
미라이공업은 이른바 ‘호렌소’를 최소화한다는 원칙을 갖고 있다. 시금치를 뜻하는 ‘호렌소’는 
호코쿠(報告), 렌라쿠(連絡), 소단(相談)의 앞 글자를 딴 것. 회의가 거의 없는 기업이다. 
―중소기업 경영자들에게 ‘팔지 마, 사지 마, 만들지 마’라고 말했지요. 
“많이 판다, 비싸게 판다, 이건 모두 전술. 전부 사원이 하는 일이야. 좋은 기사를 쓰기 위해 갈 
곳을 찾는 게 기자(사원)의 일이듯이.” 
―사원에겐 월급이 최고 아닌가요? 
“중소기업은 돈이 많이 없으니까(한계가 있지). 다만 사람을 싸게 사용하려고 하면 안돼. 
친구에 비해 자신이 싸다는 걸 알면 인간은 일하지 않아. 돈으로 안되면 휴일을 140일 주거나, 
월급을 깎지 않거나. 인간은 원래 일하기 싫어하기 때문에 경영자가 (본성에) 응하는 것이 인간의 
의욕으로 연결되지. 일종의 ‘먹이’. 휴일이 많아서 망한 회사 봤어?” 
―(먹이가 아니라) 당근이지요. 
“그렇지 당근. 일본 경영자들은 당근과 채찍을 함께 사용해야 한다고 말해. 그런데 학교에서 함께 
쓰라고 가르쳐줬나? 채찍은 필요 없어. 당근만으로 충분해.” 
―당근만 쓰면 노는 사람은 어떻게 하나요? 
“(하위) 20%는 더 일하기 싫어하는 사람들이야. 다들 일하는 데 안해도 같은 월급을 받는다면 
사람이 부끄러워하지 않을까? 그래서 나도 놀면 안된다고 스스로 생각하도록 하는 것이 경영자의 일,
 전략이지. 그게 바로 연공서열.” 
1991년 상장 때 “상장기업에 어울리는 조직을 만들라”며 당시 대장성이 과장을 늘리라고 요구했을 
때였다. 그는 직원 이름을 적은 종이를 쌓아두고 선풍기를 틀었다. 날아오른 사람을 승진시켰다. 
“승진한 사람은 운이 좋았지만 정부가 별걸 다 요구했다”고 혀를 찼다. 
■중소기업은 성과주의 안맞아 
―열심히 하는 사람들이 분하지 않을까요? 
“원래 뭘 해도 잘하는 걸 기뻐하면서 ‘열심히 해야지’ 하고 생각하는 사람들이니까. 그게 공자(孔子)의
 가르침이야. 한국, 중국, 일본 사람 모두 그런 마음이 있어.” 
―동양인에게 성과주의는? 
“난 안 맞는다고 생각해. 물론 다른 경우도 있지. 노무라증권을 ‘노르마(노동 목표 할당량)증권’이라고
 하잖아. 늘 노르마, 노르마, 노르마…. 그래도 일본 최고 (증권사). 일본 최고의 대기업이라면 
성과주의가 가능해. 나름대로 운영 논리가 있는 법이거든. 하지만 우리 중소기업은 절대 안된다고 
생각해.” 
―왜요? 
“원래 중소기업에서 일하는 사람들은 의욕이 없는 사람들이니까.(웃음) 열심히 하면 많이 받고,
 
 안하면 적게 받는다면, ‘그래, 난 됐어요. 적게 받아도 돼요’ 하면 그만. 일본 평균 월급은 30만엔. 
높은 편이니까. ‘난 됐어요’해도 생활이 가능하거든. 오사카에 ‘아사히솔라’란 일본 최고 태양열 
온수기 판매회사가 있었지. 망했어. 노르마 때문에. 잘 팔면 돈을 더 준다고 하니까 소비자에게 
멀쩡한 물건을 문제 있다고 속여서 팔아먹었지. 일본은 99.9%가 중소기업이야.” 
물론 야마다는 일본식 평등주의의 폐해를 지킨 것이 아니다. 사원의 안정과 헌신을 위해 연공서열, 
종신고용의 미덕을 취하면서 ‘요코나라비(옆으로 나란히 섬)’로 불리는 평준화 의식을 철저히 배제했다. 
연간 140일을 노는 미라이 직원 783명은 나머지 220여 일동안 고강도로 일한다. 오직 ‘차별화’를 
위해서다. 일본이 야마다에게 열광하는 것은 일본이 지킬 것과 버릴 것을 명확히 보여줬기 때문이다. 
―1965년 창업부터 잔업, 노르마, 타임카드(출퇴근 시간 기록지)가 없었나요? 
“창업 후 10년이 지나서 다 없어졌지. 창업 이래 ‘(남과) 똑같은 물건은 안 만든다’가 방침이야. 
차별화 안 하면 밥 못 먹으니까. 40년 전 첫 상품부터 차별화했지. 경쟁 상대가 일본에서 가장 큰 
‘마네시타(흉내냈다는 뜻의 일본어)’란 회사야. ‘마쓰시타(松竹)’라고도 하지.(웃음) 전기는 위험하니까
 만드는 법이 법률로 규정돼 있어. 그런데 우리는 같은 물건을 만들면 안돼. (마쓰시타의) ‘
내셔널(national)’이라는 절대 브랜드. 우리는 그게 없으니까. 법에 어긋나지 않는 범위에서 최대한. 소비자가 ‘편하네’ ‘멋지군’이라고 평가하는 것이 차별화야. 평준화 근성을 깨지 않으면 안됐지. 남들 하는 것을 하나씩 없애니까 10년 만에 다 없어졌어.” 
■직원이 감동해야 회사가 잘돼 
미라이공업의 1만8000종 아이디어 상품 중에는 전기스위치 박스도 있다. 벽 뒤에 장착하는 제품이다.
 박스 속 전기 장치가 망가지면 어림잡아 벽을 뚫어야 하는 불편을 겪었다. 미라이공업은 이 박스에 
알루미늄 테이프를 붙이는 작은 조치로 시장을 장악했다. 휴대용 금속탐지기로 위치를 찾아내 정확히 
벽을 뚫을 수 있도록 한 아이디어다. 미라이공업은 늘 사원들에게 작은 아이디어를 쪽지로 모집한다. 
상사 욕, 월급 불만을 제외하면 어떤 내용이라도 일단 500엔. 제품에 적용되면 최고 3만엔까지 준다. 
―회사 슬로건이 ‘항상 생각한다’인데, 여러 면에서 도요타와 닮았는데. 
“도요타는 거짓말만 하지. ‘사람을 중시한다, 중시한다’라고 하면서도 비정규직이 많잖아. 우린 전부 
정규직. 난 그런 회사 흉내 안 내.” 
―연극에 몰두하다 부친(작고) 회사 전무직에서 해고당하는 수모를 겪었는데.(그는 1957년 설립한 
연극 집단 ‘미리이자’에서 무대 감독을 맡았다. “발음이 안 좋아 배우는 못했다”고 했다.) 
“부자 관계까지 끊어졌지. 장남이 해고당했으니.” 
―부친 회사도 전기설비 회사였지요? 
“미라이공업을 창업한 뒤에 라이벌이 됐어. 부친 회사는 지금 매출액 5억엔.” 미라이공업은 247억엔이다. 
―연극과 경영의 닮은 점은? 
“배우가 감동하지 않으면 관객은 기뻐하지 않아. 감동하면 비싸도 찾아오지. 장사도 그래. 막이 
오르면 연기는 배우에게 맡겨야 해. 맡기지 않으면 배우는 성장을 못해. 연극에서도 처음부터 
끝까지 지시하는 바보가 있지. 경영도 마찬가지야. 막이 오르면 사원이라는 배우에게 맡기는 것.
 창업 이래 한 번도 도장을 찍어본 적이 없어.” 
■종업원 때문에라도 대기업 안해 
―인간의 성선설(性善說)을 믿으시는 것 같네요. 
“어떤 중소기업 경영자가 그래. 회사 공금을 빼돌려 애인에게 상납한 여성 경리의 착복사건을 
예로 들면서 ‘그건 위험하다’고. 내가 ‘우리 경리는 미인이라 남자에게 상납만 받는다. 돈 따윈 
관심도 없다’고 받아쳤지. 그랬더니 정말로 화를 내더군. 일본은 농담이 안 통하는 나라란 거 알지? 
조심해.” 
긴 휴가, 대규모 사원 해외여행으로 유명한 미라이공업엔 ‘구두쇠 경영’이라는 콘셉트도 있다.
 ‘작은 절약, 큰 낭비’라는 역설적인 평가도 듣는다. 업무시간에도 복도엔 늘 불이 꺼져 있다. 
“인쇄비가 아깝다”며 식권도 발행하지 않고 직원 식당을 운영한다. 사원 330명당 복사기 1대. 
회사는 직원에게 전화요금이 비싼 휴대전화로는 연락하지 않는다. 
―‘구두쇠도(道)’도 유명합니다. 
“(샐러리맨은) 12시간을 회사에 구속받아. 8시간 잠을 잔다면 자유는 4시간. 잔업 따위 하면 
그마저 날아가버려. 인간답게 살기 위해 구두쇠처럼 시간을 아껴 쓰란 거지. 인간은 코스트(비용)가 
아니잖아. 비용 줄이듯 인간을 줄인 일본기업은 큰 잘못을 저지른 거야. 인간을 절약하지 않아도 
절약할 곳은 많아. 그걸 보여주기 위한 것이지.” 
―기업은 누구의 것입니까?(물론 그는 미라이공업의 대주주다) 
“사원은 기업을 위해 일하지. 소비자는 물건을 사서 기업에 이익을 주지. 주식을 사는 주주는 
누구에게 이익을 주나? 증권사에 이익이 될 뿐이지.” 
―재무제표를 보니 회사에 이익잉여금이 214억엔이나 쌓여 있던데. 넓게 투자해서 대기업이 
될 생각은 애당초 없었나요? 
“없어. 기업이 커져서 사원 월급이 크게 늘어나는 경우를 못 봤네.”

출처 : 하남인라인사랑(H.N.I.L)

글쓴이 : 임명준ⓒ몬즈™ 원글보기

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